Para ello es bueno que la estrategia de testing sea coherente con la estrategia de desarrollo en gran media, con el propósito de proporcionar un marco de trabajo colaborativo para crear entornos para pruebas rápidas, alentando a procesos manuales más robustos, junto a una excelente estrategia para pruebas exploratorias, donde se aplique y automatización a distintos niveles.

Este marco de trabajo mejorado debería facilitar el gobierno del entorno para conseguir una óptima re utilización de juegos de datos y servicios y también la mejora de los activos de pruebas en general. Estos activos no son más que la traza de pruebas existentes desde el mismo diseño de pruebas de aceptación en fases de análisis de los requisitos, siguiendo por las pruebas de código y/o componentes, hasta las pruebas integrales y las de sistemas.

El “truco” parece estar en la reducción de tiempos de re trabajo entre desarrollo y testing mejorando los tiempos de coordinación, de instalación y preparación de ambientes, evitando la “documentación muerta”y aprovechando los conocimientos tácitos.

Embedding Testing

Este concepto indica que el tester trabaja par-a-par con el desarrollador en la búsqueda de una calidad sólida del producto. Ambos conocen el concepto de “Hecho”, por lo que también se puede diseñar mejores escenarios de pruebas para comenzar a ejecutarlos ni bien haya material disponible para probar.

Existe una mayor interacción que permite evitar un aparatoso esfuerzo comunicacional basado en herramientas. Los desarrolladores obtienen una importante y rápida respuesta que retroalimenta su proceso de desarrollo. Se renueva el conocimiento y se detectan oportunidades para mejorar pronto. Esta forma de trabajo, también facilita que los errores no sean logueados si los mismos no existen luego de finalizarse el desarrollo.

Esto me llevó a reflexionar sobre mi participación en distintas empresas de Argentinas y de las cuales finalmente me desvinculé, principalmente por cuestiones de motivación y una falta de misión y compromiso de tales empresas con su empleados, o por el parcialismo que representó su accionar.

Más de una vez me pregunté que ocurre con aquellas personas que por sus características personales y capacidades profesionales o adecuaciones realizadas de su aprendizaje, fueron seleccionadas para pertenecer a un equipo de trabajo para el cual se le brinda inicialmente una apertura y participación amplia, pero con el correr del tiempo, proyecto a proyecto la resultante es un un aporte operativo básico, carente de participación en opinión analítica, crítica constructiva y pensamiento diferenciado.

Creo que las insistentes “conversaciones en pasillos” entre empleados, sobre las malas políticas de RRHH, sueldos bajos, falta de capacitación o el exceso de las mismas, más la poca o nada de relación esfuerzo/compensación, en realidad tienen mucho más que ver con la falta de participación y opinión que se le ofrece a los empleados, que con los ítems negativos.

Es allí donde veo la falta de preparación de las diferentes líneas gerenciales y jefaturas, quienes manifiestan a las claras su falta de liderazgo al no saber declarar una misión, transmitir la visión, conseguir el compromiso y motivar para el cumplimiento de los objetivos.

Creo que gran parte de ese 60% de empleados desmotivados fueron finalmente empujados a esa actitud nociva y destructiva. Es posible que de alguna manera su accionar sea un acto de ajusticiamiento y revancha.

No se debe “tirar a la hoguera” a un soldado que aún vivo huye, sino rescatarlo, curarlo, re reclutarlo y aliarlo bajo un nuevo compromiso. Es importante considerar que, si como líderes y organización no estamos listo para “el rescate”, nuestra vida laboral también será complicada y en camino hacia un valle de desánimo, con un tendal de gente que “no trabaja motivada” y otros que poco a poco planifican su huida.

Alex Rovira, experto en Self Management, explica las herramientas para conocerse a uno mismo, y así poder lograr altos estándares de liderazgo:

“Creo que lo importante es intentar liderar la propia vida con dignidad, con coherencia, con ética, con compromiso, con rigor y con amor. Uno sólo puede ser un buen líder para los demás si es un líder para sí mismo”.

“Esta es una cuestión de actitud”. “La buena suerte depende de cómo se aprovecha un golpe de suerte. Todo depende de cómo se lo gestione”.

El especialista resalta las diferencias entre la suerte, ese encadenamiento de hechos, lo fortuito; y la buena suerte, una actitud, la manera en que uno aprovecha un golpe de suerte o del azar.
La buena suerte dependerá de cómo se aprovechen las oportunidades que se le presente a cada individuo, esas oportunidades que, tal vez, sean producto del azar. Así, la Buena Suerte será el producto entre la preparación y el azar que, en definitiva, dependerá de uno mismo.

Alex Rovira propone “Los Siete Poderes”, que serán la guía para el liderazgo de alto rendimiento:

• Coraje: El coraje es cambiar. Es la conciencia mediante la cual uno se esfuerza y toma valor para concretar algo.

• Responsabilidad: “Debemos ser responsables de nuestra propia suerte Ser parte del problema y de la solución”.

• Propósito: “Es la voluntad y entrega para que un sueño se haga realidad”.

• Humildad: Es necesario saber comprender todos los puntos de vista y a todas las opiniones, por más desacertadas que sean. Esto lo resaltará como líder de manera positiva.

• Confianza: Es muy difícil de construir pero fácil de romper. Vale la pena confiar en sí mismos para romper problemas y cruzar las barreras. Con confianza hay compromiso y responsabilidad. Aquellas empresas que tienen un alto nivel de confianza, triplican sus resultados. La confianza se aprende tanto como la resignación.

• Amor: El amor moviliza a las personas que motivan a quienes los rodean.

• Cooperación: Es la interacción de los demás poderes.

Sobre el liderazgo, Rovira destaca la importancia de saber gestionarse a sí mismo para luego poder conducir a otras personas:

“es fácil saber si alguien es un buen líder observando simplemente los talentos de las personas que le rodean”. Líder será aquel que sepa escuchar y dar sentido, el que logre que los demás manifiesten sus propios e individuales talentos. El líder debe poseer los poderes mencionados por el experto, es decir ser humilde, saber escuchar al otro, cooperar y, por sobre todas las cosas, tener confianza en sí mismo. Quien ostente esas virtudes sabrá tratar -liderar- a su grupo si se dirige a ellos según la personalidad de cada uno.

“Lo importante es intentar liderar la propia vida con dignidad, con coherencia, con ética, con compromiso, con rigor y con amor. El resto -dijo Rovira- viene por añadidura. Un buen jefe sólo puede serlo para los demás cuando lo es para sí mismo. Esa es la clave del liderazgo”, aseguró.

Fuente Liderarse a uno mismo.

“Pese al auge de la industria del software y la informática así como la amplia oferta laboral que hay en el país, apenas un reducido número de estudiantes opta por graduarse de ingenieros en Sistemas. Cada año un promedio de 2.500 jóvenes obtiene el título de ingenieros o licenciados en Sistemas en todo el país, aunque el mercado laboral local demanda anualmente el triple de esos nuevos profesionales.”

Las repercusiones de esta nota en mi ámbito laboral fue un poco variada, pero mi conclusión en particular, compartida por algunos, es que si hablamos de datos estadísticos ésta información estaría desvirtuada y muy sesgada.

Básicamente desde los cluster tecnológicos se intenta imponer un pensamiento de “carencia profesional” con el objeto de obtener beneficios relativos a la baja de los sueldos de IT y desarrollo de software en general. Puede escucharse en muchos medios, que en el futuro no podremos competir en los mercados extranjeros si el plantel sensible de las organizaciones no están formados por profesionales recibidos y ese concepto está literalmente equivocado y por otro lado, de ninguna manera profesionales recibidos garantizan competitividad o calidad.

Hoy en día nuestro país se posiciona en el puesto 12 en relación a la cantidad de empresas certificadas CMMI-4/5, lo cual no es un dato menor y estas empresas certificaron con planteles conformados por una alta cantidad de profesionales no recibidos, aún cuando la mayoría de ellos abandonaron hace años sus carreras.

Un factor a tener en cuenta, es que “profesionales recibidos”, de ninguna manera representan una fuerza productiva óptima desde el punto de vista de su formación y mucho menos desde el punto de vista de sus experiencias laborales, de modo tal que no sería factible el “enroque profesional” es decir, el intercambio de un no recibido por un recién recibido.

Los profesionales no recibidos hoy en día, son los que están regulando el mercado de oferta y demanda, disminuyendo la “carencia profesional”cubriendo más del 50% del plantel productivo de la mayoría de las empresas IT/Software y los mismos tienen un bagaje de experiencia que no podría ser igualado por ningún recién recibido sin experiencia.

Por otro lado, los mismos profesionales recibidos, deberían utilizar a favor la participación de profesionales no recibidos, posicionándose al menos en sus sueldos negociados, por encima del resto. Pero he aquí que las mismas empresas que embanderan la carencia de recursos profesionales recibidos, son los que utilizan a los no recibidos para ayudarse en su camino de rebaja de sueldos en sus nóminas de empleados.

Como podrán ver, al menos si comparten mi punto de vista, hay una tendencia bien clara de parte de las fuerzas patronales a sugerir que necesitan más aplicantes para regular un mercado actual, en el cual ellos deben invertir más de lo que desean para cautivar y retener a los profesionales IT/Software y también este mismo argumento los ayuda en subsidios que obtienen de los gobiernos, aún cuando estos rubros han generado el mayor retorno de inversión de los últimos tiempos, en todo el mundo.

Ver nota original

Kohlrieser, supo expresar cuáles son los pilares sobre los que se erige un líder:

“Debemos ser centrados en todo momento, utilizar el ojo de la mente, presentar lo que nos molesta y comenzar a negociar”

“A la hora de la negociación tenemos que estar motivados e inspirados. Además, hay que estar abiertos a la pronta resolución de conflictos y crear una buena energía”.

“Algo muy importante para un líder es contar con una estrategia y tener bien en claro hacia dónde se va; aunque también debe poseer la flexibilidad para ajustarse a los cambios!”.

“Tenemos que tener la capacidad de lograr un diálogo”.

“Debemos eliminar las interferencias para llegar al desempeño pico”.

” Hay que bloquear los estados negativos y activar los estados positivos”.

“Cultivar los factores que mejoran el alto desempeño”.

Según Kohlrieser existen distintos tipos de líderes de acuerdo a los estilos que pueden existir:

“Se puede ser democrático, coercitivo, autoritario, “marca pautas” o entrenador. Cada una de estás posibilidades tiene sus características, que se ajustan a las distintas personalidades”.

Kohlrieser indica también cuales son las bases para un liderazgo de alto desempeño:

• Autoconocimiento
• Autogestión
• Habilidades sociales
• Conciencia social

Con respecto a los máximos escollos que deben saber sortear los líderes, Kohlrieser, expresa que uno de los más importantes es el conflicto, por lo que “todos deben saber qué hacer y qué no en una situación de este tipo”. El diálogo es de vital importancia en estas situaciones.

Para estos casos, lo primero que se debe hacer es plantear la diferencia entre las dos o más personas que son parte del conflicto y encontrar una salida de manera racional y efectiva para todas las partes, lo que en otras palabras no significa más que dialogar con los otros para zanjar las dificultades o diferencias que pudieran tener.

El diálogo, para Kohlrieser, es la mejor salida a los problemas, pero, desde ya, existen varios inconvenientes que pueden hacer mella a la hora de dialogar.
Según el académico, los obstáculos se dividen en primarios y secundarios:
En el primer grupo están la pasividad, la ignorancia, la redefinición y el exceso de detalles, y en el segundo demasiada racionalidad, emoción y generalización, abstracción, falta de apertura y de honestidad.

Sorteando estos impedimentos, la negociación entre el líder y quienes lo cuestionan tendrá 10 etapas diferentes:

1. Crear un vínculo
2. Separar a la persona del problema
3. Identificar las necesidades y deseos propios
4. Identificar las necesidades y los deseos del otro
5. Dialogar
6. Crear un objetivo
7. Presentar opciones y propuestas
8. Beneficios mutuos
9. Acuerdo
10. La relación continúa o finaliza en forma positiva

Por último se debe tener en cuenta que dicen las últimas investigaciones sobre el cerebro de los líderes de alto desempeño:

“El cerebro siempre puede cambiar. Ello dependerá de las relaciones con las que el individuo vaya creando. Además, la experiencia, el conocimiento, pueden reemplazar la predisposición genética, si no es propia de un líder”
“Las nuevas experiencias pueden crear circuitos que reemplacen a las experiencias pasadas”.

Referencia: El Liderazgo de Alto Desempeño.

En las distintas entrevistas en su primera fase, normalmente realizada por las especialistas en RRH, tuve un éxito importante, en las técnicas superé la mayoría de ellas y en otras fracasé hasta por falta de entusiasmo.

Pero aún así, la decisión final de darme trabajo siempre fue resuelta por una suspicacia, una duda intrínsica, o una “intuición”, quizás sobre mi perfil, quizás sobre mi personalidad. Entiendo que esta suspicacia podría haber sido solo mis pretenciones económicas, pero jamás negociamos.
Aparentemente todo lo previo a esta etapa no tuvo peso significativo o lo que es peor, siempre hubo un recurso más barato.

Solo en dos oportunidades llegué a conversar con el gerente general. En una nos miramos y no congeniamos. Demás está explicar el resultado. En la otra me quedé esperando su llamado para “comenzar el lunes”. Finalmente muy amablemente pude “hacer mi descargo.”

Recientemente me integré a una empresa norteamericana radicada en la provincia de Córdoba. Estoy muy contento no solo por el grupo que la conforma, sino por el proceso de selección directo asumido por su líder al frente de la organización.
Este proceso directo me pareció especial y bien dirigido, asumiéndose todas las responsabilidades, desde la búsqueda y selección, hasta las entrevistas iniciales, técnicas y negociaciones de salarios y otros términos.

Pude observar que fue un proceso libre de vicios, prejuicios, suspicacias y otros metodologías aburridas, perenes e ineficaces. En esto SOS o NO SOS.

Mi actual jefe una tarde terminó su entrevista técnica conmigo, ayudado por su líder técnico y lejos de indicarme que todo estaba a mi favor, dejó que me marchara hasta una nueva oportunidad. Al final de la tarde me pidió que me acercara a la oficina (no su secretaria ni la “chica RRHH”), conversamos unos minutos más e hizo su propuesta laboral, clara, precisa, sin rodeos y cerramos el trato.

De pronto sentí nuevamente tener mucha suerte. Haber pasado por tanto “manoseo de pasamano” y de pronto estar negociando mi futuro con el “dueño del circo” y cerrar trato muy favorablemente.

Esta no es una empresa pequeña ni mediana, es una gran empresa con un montón de cosas bien aceitadas, un montón de gente trabajando en conceptos absolutamente de puntas, entre los que menciono Agile.

¿Será que Agile ya está embebido en su proceso de selección de recursos? por que los principios del cara-a-cara fueron excelentemente aplicados aquí, no por que yo haya quedado, sino por que me tocó vivirlo y ahora lo estoy disfrutando desde adentro.

Por favor las empresas de Argentina y Latinoamerica, revean sus procesos de selección. Dejen de poner en manos de consultoras externas la definición de sus relaciones con sus colaboradores. No digo que no pidan su participación, pero selecciónenlas a ella previamente, expliquen quien toma la decisión y quienes deben llegar hasta los escritorios de los manager para entablar una relación duradera y de confianza.

Software Testing Advice for Novice Testers

Pero en esta oportunidad ¿indagarás sobre aspectos internos del proveedor o volverás a limitarte a las cuestiones contractuales y de costos?

Algunos de los profesionales con los que he conversado en este sentido me han indicado que en el 90% de los casos basta con entregar las funcionalidades principales dentro de unos límites de tiempo, costos y calidad. Inclusive dejando una gran deuda de funcionalidad, los clientes desean evitar confrontaciones y amplian sobradamente los tiempos, habilitan un incremento del presupuesto y son los que por lo general absorven los costos.

Esto quizás solo es la consecuencia de los síntomas enquistados en la mayoría de los proveedores de desarrollo de software, normalmente PyMEs.

Pero “no hay peor ciego que el que no quiere ver” y si tu gestión de proveedores es buena, no puedes evitar indagar profundamente sobre algunos aspectos que influyen no solo en la calidad de tus productos solicitados, sino en la calidad de los proyectos que compras. Ten en cuenta que en definitiva, lo que compras es un proceso de desarrollo y una gestión que afecta a personas y sería muy bueno que tu proveedor pudiera acreditar calidad en la vida de las personas al ejecutar proyectos para tus productos.

Estas son algunas de mis sugerencias sobre ítems a exigir a tus proveedores:

• Metodologías de desarrollo
• Existencia de técnicas de integración continua
• Patrones de desarrollo
• Procedimientos de pruebas unitarias
• Repositorio, seguridad de datos y respaldo
• Procedimientos de Testing por terceros (Independencia de QA)
• Pruebas de rendimiento
• Pruebas de funcionalidad
• Pruebas de usabilidad
• Pruebas de aceptación
• Gestión de defectos y métricas
• Gestión de proyectos
• Gestión de documentación en entornos colaborativos
• Entorno de trabajo y estilos de liderazgo

Parece exagerado? solo piensa que una empresa que no invierte en estos aspectos, no invierte en la calidad de sus servicios y si logras un producto de calidad, seguramente el proyecto habrá sido de una calidad dudosa o pésima y quienes sufren el impacto son los recursos humanos.

La proxima compra de servicios de desarrollo de software, hazlo con una empresa seria. No importa su tamaño.